反逆のコンサルタント日記

山形県にある指導先を訪問する際に、最寄駅から行きも帰りもタクシーを利用する。

先日もいつもと同じようにタクシーを利用したのであるが、行きと帰りのタクシーではあることが異なることに気がついた。


それは、無線対応である。


行きのタクシーでは、私が行き先を告げた後の無線対応は以下のようなものであった。

運転手：「○○（タクシー番号）、□□（行き先）まで」

本部：「○○了解！お疲れ様です。」

「○○了解！」で終わるタクシー会社が多い中、「お疲れ様です。」という言葉を入れることによって、運転手に対する配慮が感じられた。


帰りのタクシーでは、私が行き先を告げた後の無線対応は以下のようなものであった。

運転手：「○○（タクシー番号）、□□（行き先）まで」

本部：「お客様、ご利用ありがとうございます！」

思わず、「いえいえ・・・」と返事してしまったくらいに驚いた。数百回とタクシーに乗車しているが、このような無線対応は初めてであった。


以前、『企業の魂は細部に宿る』と航空会社の事例を書いたが、帰りのタクシーではまさに細部に顧客志向の姿勢が感じられたのだ。
企業の魂は細部に宿る①↓
http://nakayama.funai-web.com/e344.html
企業の魂は細部に宿る②↓
http://nakayama.funai-web.com/e360.html

調べてみたところ、帰りのタクシー会社の方が非常に業績も良いことが分かった。


バブルの際に、顧客側よりもタクシー運転手側の方が立場が上という状況が全国的に見られた。つまり、供給よりも需要の方が多かったのである。

そのような状況の中、近距離を『乗車拒否』するタクシー運転手も多く、顧客側から「乗せてください。」とお願いしなければならない場面もあったのだ。


時代は変わり、供給と需要が逆転した。


にも関わらず、未だに昔の状況を引きずるタクシー運転手が多く、タクシー業界のサービスレベルは高いとは言えない。

当然のことであるが、サービス業と捉え、顧客志向を貫いている企業により一層支持は集中していくだろう。

他の企業は間違いなく、価格競争に陥る。しかし、どこまで価格競争ができるのか？


まずは、サービス業としてサービスレベルを高める施策での差別化を模索すべきだろう。


＜関連記事：経営全般＞
http://nakayama.funai-web.com/c20.html  

本日は、福岡県で飲食店を展開する企業の支援であった。


さて、８月２５日（月）に『販売促進の基本①：ライフサイクルと販売促進の関係』と題して、販売促進の時流について触れた。
ライフサイクルと販売促進の関係↓
http://nakayama.funai-web.com/e403.html

今回は、その続きを書いていきたいと思う。


ライフサイクルが導入期～成長期においては、広告量を増やせば増やすほど売上増加につながる。言い換えれば、非常に大雑把な販売促進手法で十分なのである。

しかし、安定期に入るとこのような大雑把な販売促進手法は通用しなくなり、費用対効果が合わなくなる。


ＳＳ業界は安定期に突入した業界であるにも関わらず、未だにかつての導入期～成長期における販売促進手法を行っているというのが実態なのである。このような業界は、他にも非常に多い。

これは『店舗側と顧客の意識ギャップ』があることを示しており、このようなギャップを埋める努力、つまりは顧客意識を知る努力をした店舗が最も収益を上げうるということを意味しているのである。


安定期の販売促進で成功するための第１歩は、『マスマーケティング発想からの脱却』である。


それでは、どのような販売促進を行っていけば良いのか？

それについては、次回お話したいと思う。


＜関連記事：ガソリンスタンド（ＳＳ）／集客＞
http://nakayama.funai-web.com/c30.html  

先日、『御殿場プレミアム・アウトレット』へ行ってきた。
御殿場プレミアム・アウトレット↓
http://www.premiumoutlets.co.jp/gotemba/



悪天候にも関わらず、非常に多くの客で賑わっていた。臨時の駐車場が何ヶ所も開かれ、そこから送迎バスが出ていたほどである。


御殿場プレミアム・アウトレットは、『立地一番・品揃え一番』を確立しているアウトレットモールと言える。


東名高速道路の御殿場ＩＣを降りてすぐの場所に立地しており、都心からも１時間半程度でのアクセスが可能である。また、駐車場も非常に多く準備されている。

アウトレットモールにおける商品であるブランドの数は、関東最大級の品揃えであり、今でも出店ブランド数が増え続けているのだ。ファミリーランドという広大な遊園地の跡地に建てられた施設であり、まだまだ拡大することは可能なのである。


やはり、『立地一番・品揃え一番』の威力はすごいと感心させられた。


御殿場プレミアム・アウトレットに行く少し前に、りんくうプレミアム・アウトレットにも行ってきた。
りんくうプレミアム・アウトレット↓
http://www.premiumoutlets.co.jp/rinku/

この２つの施設は共にチェルシージャパン株式会社が運営しており、同じようなイベントが開催されている。私が訪問した日はどちらも夏休み中の平日であり、条件は同じであった。
チェルシージャパン株式会社↓
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%81%E3%82%A7%E3%83%AB%E3%82%B7%E3%83%BC%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%91%E3%83%B3

にも関わらず、りんくうプレミアム・アウトレットはそれほど混雑していなかったのである。


結局のところ、『行く理由』があるかどうかの違いであろう。

御殿場プレミアム・アウトレットの『立地一番・品揃え一番』ほどの魅力が、りんくうプレミアム・アウトレットにはないのだ。


日本で初めてアウトレットに出店するブランドを目玉にしたラフェット多摩（三井アウトレットパーク多摩南大沢）、ペットと一緒に訪れることをコンセプトに据えたグランベリーモールなど、アウトレットモールも『行く理由』による差別化が進んでいる。
三井アウトレットパーク多摩南大沢↓
http://www.31op.com/tama/index.html
グランベリーモール↓
http://www.grandberrymall.com/top.php


今後どのような業界においても、『行く理由』の明確化がより一層求められることは間違いない。


＜関連記事：経営全般＞
http://nakayama.funai-web.com/c20.html  

本日は、山形県にある和菓子店の打ち合わせであった。


さて、２日間に渡って予算設定のあり方を考えてきた。

何度もお伝えしている通り、予算設定の最終形態は以下の通りである。


『本人が申告した予算であるから納得性は当然高く、納得しているから達成意欲も高くなり、結果として予算達成する可能性も高くなる。』


私の指導先であるガソリンスタンド業界（ＳＳ業界）のＡ社では、業界の常識とはかなり異なる予算設定の方法が採られている。

マーケティングにおける目標はほぼ達成され、自社で思い通りの売上を作ることが可能になった。そのような経緯もあり、今期より予算の決定方法を大きく変更し、マネジメント体制を強化しているのだ。

以前は他の企業と同様、経営者の決定した数字を各ＳＳに配分していくか、各々のＳＳが昨対○％のように一律の目標が組まれているだけであった。


そこに、現場サイドの意見は何もなかったのである。


今期からは各項目ごとの目標数字は店長が自身で決定し、予算会議で発表する形へと変更した。

各ＳＳの店長申告数字を足していけば全社の目標が出るが、その目標が経営者の目指すところと乖離していた場合には、店長が再度の予算申告を行うようにしている。

これを続けていき、各ＳＳの申告数字合計が経営者の目指すところまで来た段階で予算決定である。

今回Ａ社では、１回目の予算申告段階で各ＳＳの申告数字合計が、経営者の目指すところとほぼ一致していたため、その場で即予算決定ということになった。


店長から数字を申告させることによって、店長に数字意識が芽生える。肩書きだけの店長が多い中、この意識改革は非常に大きな効果をもたらす。

また、店長サイドから見ても自身で決定した数字であるため、予算に対する納得性が高い。


まさに、『本人が申告した予算であるから納得性は当然高く、納得しているから達成意欲も高くなり、結果として予算達成する可能性も高くなる。』体制が構築されているのである。

皆さんも、今までの予算設定方法を見直してみてはいかがだろうか？


＜関連記事：経営全般＞
http://nakayama.funai-web.com/c20.html  

本日は、東京にある食品関連企業のプロジェクト報告会で船井総研 東京本社へ向かう。


昨日も述べた通り、納得性の高い予算設定をするためには以下の２つが重要だと考えている。


①予算設定の根拠を提示する

②予算責任者本人に申告させる


店長自身は今までそのような業務をした経験はなく、予算設定の方法も分からないため、昨日は『社長⇒店長⇒社長』の順に予算の検討をすることが望ましいと述べた。

本日は最終的な予算設定の形を考えてみたいと思う。


私が得意としている業界の１つに、ガソリンスタンド（ＳＳ）業界がある。そのＳＳ業界向けセミナーの際に、私は以下のことをよく述べている。


『組織を変更し、権限を委譲せよ！』


私は長期的に見て、これこそが目指すべき方向性だと確信している。

ＳＳ業界ではトップダウンで意思決定が行われる場面が多い。


経営者は「社員が頼りない」ことを理由に挙げることが多いが、本当にそうなのであろうか？


結論から言えば、そのような頼りない状況を作り上げているのも経営者の責任である。

経営者がトップダウンでの意思決定を続ける限り、現場サイドからボトムアップで意見が挙がることはない。これは現場サイドに、「我々が言っても･･･」という諦めに近い気持ちが芽生えるからだ。

最終的には、このようなことすら感じない現場へとなってしまう。


複数ＳＳを経営している企業は、早急に各ＳＳ店長への権限委譲を進めるべきであろう。権限が委譲され、現場が自身で判断できる企業が最終的には強いからである。

その際に、口先だけで権限委譲を謳っても、その効果はほとんどないであろう。各ＳＳ店長への権限委譲は、予算会議のシステム変更等の目に見える形で抜本的な改革を行わなければならないのだ。


私の指導先では、業界の常識とはかなり異なる予算設定の方法が採られている。明日はそのあたりについて書いていきたいが、最終的な目的は次のような体制を築くことであることをあくまで忘れないようにして欲しい。


『本人が申告した予算であるから納得性は当然高く、納得しているから達成意欲も高くなり、結果として予算達成する可能性も高くなる。』


＜関連記事：経営全般＞
http://nakayama.funai-web.com/c20.html  

本日は、静岡県にある和菓子店の支援であった。

３月決算の企業であるため、４月から今期が始まっているが、ここに来て再度数値計画（売上計画）を見直そうという話になった。そこで、スタッフから見ても納得性の高い予算設定をしたいと考えたのである。


納得性の高い予算設定とは何だろうか？


私は以下の２つが、スタッフから見ても納得性の高い予算設定をする上で重要だと考えている。


①予算設定の根拠を提示する

②予算責任者本人に申告させる


「①予算設定の根拠を提示する」に関しては、多くの企業で取り組まれているのではないだろうか？ただ単に昨対１２０％というような予算設定をするのではなく、市場（市場規模）や競合状況を考慮して予算設定をするのである。


皆さんの会社であまり取り組まれていないのは、おそらく②であろう。

しかし、②が理想的であることは明確である。本人が申告した予算であるから納得性は当然高く、納得しているから達成意欲も高くなり、結果として予算達成する可能性も高くなる。

本日訪問した企業においては、今までは社長が予算を決定されていた。この体制を変えるのは初めてのため、今回は以下のような方策を採ることになった。


①まず、市場・競合・季節指数を考慮した上で社長が思い描く予算を提示する。




②その上で厳しいと考えられる数字に対して、店長が赤ペンで丸印を付けていく。丸印を付けた数字に対して、どれぐらいであれば可能かを店長自身が記載する。




③店長修正数字で年間合計金額を算出し、社長に確認する。


以上である。

今回は社長が目標とするべき数値を越えていたため、一発で予算決定となった。

このような予算設定方法を導入する際に、初めから店長自身に予算申告をさせることは酷である。店長自身は今までそのような業務をした経験はなく、予算設定の方法も分からないのだ。

まずは、上記のような形で進めることが望ましいであろう。これによって、店長自身に予算意識が芽生えることは間違いない。


＜関連記事：経営全般＞
http://nakayama.funai-web.com/c20.html  

まずは、販売促進の“時流”について押さえておこう。

業界・商品と同様、販売促進にも時流があり、その時々で行うべき販売促進手法は異なるのである。

販売促進が成功しないことを不況や市況のせいにする方がいるが、本当の原因は不況や市況ではない。そのことを理解するためにも、まずは“ライフサイクル”を知っておく必要がある。


そもそも、皆さんはライフサイクルという言葉をご存知だろうか？


人間が生まれ、成長し、やがて死んでいくように、すべての業界・業種・商品にはライフサイクルというものが存在している。次の図を見ていただきたい。



この図の横軸は“時間”、縦軸は“マーケット（市場規模）”を表している。図の理解を進めていただくため、まずは一般的な話をしたい。

普及率が上がり、市場規模がピークに達した“転換点”を境に徐々に需要と出荷量は減少していく。ところが、供給側は顧客にさらに新しい商品を買わせようと、次なる新商品を市場に投入する。

こうして、安定期には需要と供給のギャップが拡大し、度を越した供給過剰の状態になるのである。ここで注目したいのは、転換点の前では『需要＞供給』であるが、転換点を過ぎると『需要＜供給』という関係になることだ。

図にはＳＳ業界・商品の位置が書かれている。

主な油外商品のうちオイル・タイヤが転換点を過ぎ、燃料・車検については成熟市場となったのに対して、洗車だけが唯一成長期にある。このような点から私は洗車を軸にしたコンサルティングを行っているのであるが、この話に関してはまた別の機会にまわしたい。

さて、図の中に“マーケティング手法”という項目がある。

イメージマーケティング～客層別グレード別マーケティングまでの一連のマーケティング手法が書かれているが、販売促進を行うにあたってこの時流を押さえておくことがまずは重要なのである。


＜関連記事：ガソリンスタンド（ＳＳ）／集客＞
http://nakayama.funai-web.com/c30.html  

販売促進の話に入る前に、注意点として『商品販売能力』について述べておきたい。

商品を買ってもらうには大きな３つの能力が必要であり、販売促進に関する能力はその中の１つである。

商品販売に関する成功は次の式で表される。


『商品販売能力』＝『商品作り能力』×『販売企画能力』×『販売促進能力』


この式のどれか１つの要素が欠けても、商品を販売することはできない。

重要度は『商品作り能力＞販売企画能力＞販売促進能力』であり、販売促進能力を磨いてもなお売れない場合には、遡って販売企画能力⇒商品作り能力と見直していくことが重要である。

商品作り能力が確かに最も重要であるが、ここから手を付けているといつまでも顧客の声を聞くことができず、プロダクトアウト的な展開を続けることとなる。そのため、上記のように顧客に最も近い販売促進能力から見直していくことが、即時業績アップのためにも良いであろう。


最終的には、自店の不振・問題が上記のどの要素にあるのか、つまりは自店の強い要素・弱い要素を明確にすることが大切なのだ。商品を販売していこうと考えた場合、販売促進のみを考えるのでは不十分であることをまず前提として理解して欲しい。


＜先日の宿泊＞
ウィスタリアン ライフ クラブ　『ヴェルデの森』
http://www.wlc-fujita.co.jp/verde/





８ヶ月ぶりに神奈川県の実家に帰り、両親と箱根へ行ってきた。箱根には、水着で入る温浴施設『ユネッサン』等の斬新なものが非常に多い。お盆後にも関わらず、多くの観光客で賑わっていた。
ユネッサン↓
http://www.yunessun.com/


＜関連記事：ガソリンスタンド（ＳＳ）／集客＞
http://nakayama.funai-web.com/c30.html  

幾度となくセミナーでお話させていただいているシクミ構築・スタッフ教育は、十分な客数・収益を確保して初めて効果を発揮する。

十分な客数・収益を確保するために販売促進を行う必要があるが、ＳＳ業界の販売促進レベルは低いと言わざるを得ない。時流の変化、ＳＳ業界の変化を受け、販売促進も変わっていかなければならないが、数年前と同じ手法での販売促進を繰り返している企業がほとんどである。


では、現在の状況下において売れる販売促進とはどのようなものなのか？


ここでお話しする販売促進のポイントは、洗車、タイヤ、オイル、車検、燃料等の商品に関わらず共通なので、ぜひとも活かしていただきたい。

ＳＳ業界が導入期～成長期にかけては、広告量を増やせば増やすほど売上増加につながった。しかし、安定期の現在においては、このような大雑把な販売促進手法では費用対効果が合わなくなっている。

「とにかく安い！何でもあります！」という全客層をターゲットとした販売促進手法から、「あなたが買うなら、この商品がピッタリです！」という客層別にズバリ提案・訴求を行う手法へと変化していかなければならない状況に来ているのだ。

実際に販売促進を行う際には、各々の販促物の特性も知らなければならない。

ＳＳでは非常に多くの販促物が使用されている。しかし、各々の販促物の特性を理解し、上手く活用できているＳＳは少ないのだ。


そもそも、なぜ販売促進が必要なのだろうか？


新規客を開拓すること、既存客により多くの商品（金額）を買ってもらうことが販売促進を行う目的である。

ＳＳ業界には、このように新規客と既存客に分けて考える発想がないため、私の発言は頻繁に誤解されることになる。

私が

「新規客を呼ぶために、折込チラシをやりましょう！」

と提案すると、

「折込チラシは費用がかかるので、私達は手配りチラシを行います。」

と答える方が非常に多くいらっしゃる。


しかし、この２つは目的がまったく異なるものなのだ。折込チラシと手配りチラシではターゲットが異なる。

折込チラシが新規客向けの販売促進であるのに対し、手配りチラシは既存客向けの販売促進である。


このような基本的なことも理解せずに、レベルの高い販売促進を行っていくことは無理である。これから数回に渡って、全業種で使える販売促進の基本的な考え方を理解していただこうと思う。


＜関連記事：ガソリンスタンド（ＳＳ）／集客＞
http://nakayama.funai-web.com/c30.html  

私の就職活動中もそうであったが、学生には営業職の人気が無い。これは、ヘコヘコしたかっこ悪いサラリーマンを学生が想像するからであろう。

考えてみると、営業において一方が「仕事をください！」というスタンスで臨み、もう一方に意志決定権があるというのはおかしなことである。ＢｔｏＢ営業では、なおのことである。


商売とは本来、『等価交換』である。


一方が提供する商品・サービスに対し、もう一方が金銭を支払う。つまり、同等の立場だと考えるのが普通であろう。

ＢｔｏＢ営業では信頼関係が非常に重要だと思うが、これは相手の期待値を越えること（最低でも期待値通り）によって生まれる。ということは、誰に対しても「仕事をください！」というスタンスはおかしくないだろうか？


本当に誰に対しても、価値を提供することができるのだろうか？


私にはこのような疑問があるため、誰に対しても「仕事をください！」というスタンスで臨む営業マンは信用しないことにしている。本来であれば、自分自身が貢献できる企業を同等の立場から選ぶという行為が正しいだろう。


私自身もクライアントを選んでいる。

『クライアントの変化無くして、コンサルティング成功は無い』ため、成功の大きな部分をクライアントに依存することになる。そのため、実績がすべての経営コンサルタントという職種においては、自分自身が貢献できる（貢献したい）クライアントを選ぶという行為が非常に重要になる。

私自身がコンサルティング依頼に対して、受けるかどうかを決定する基準は以下の６つである。


①プロジェクト＋支援の形でしか受けない

②価格交渉は一切受けない（値下げしない）

③１年以上の契約でないと受けない

④「船井総研さんの総力を結集して・・・」と言われたら受けない

⑤企画書の提出から２週間以内に結論を出せなければ受けない

⑥セミナー以外のお客様の依頼は基本的に受けない


これは、私自身がしっかりとした価値を提供するために必要な条件なのだ。

皆さんの商品・サービスでも、取り引き条件を明確化できるのではないだろうか？逆に、条件を提示できないようであれば、皆さんの商品はどこで買っても同じ当たり前商品であり、競争力が無いということになる。


『顧客を自分自身で選ぶためにも、商品をＮｏ．１化・オンリーワン化させる必要がある。』


昨日、岡野工業株式会社 代表社員 岡野雅行氏のお話を聞き、上記のことをより確信したのであった。
岡野工業株式会社 代表社員 岡野雅行氏↓
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%B2%A1%E9%87%8E%E9%9B%85%E8%A1%8C_(%E4%BC%9A%E7%A4%BE%E7%A4%BE%E9%95%B7)


＜関連記事：営業力強化＞
http://nakayama.funai-web.com/c67.html