反逆のコンサルタント日記

本日は大阪本社にて、食品加工メーカーの支援であった。


さて、手帳を整理していたところ、今年１月の会議にてメモした内容が出てきた。

そこには『社内一体化法のポイント』と題して、弊社副社長である高嶋栄の言葉が書いてあった。


＜社内一体化法のポイント＞

①良心に従い、主体的に行動しよう！

②仲間の長所を見よう！

③常に褒め合い、認め合い、助け合おう！

④自分を売らず、仲間を売ろう！


一体化している企業は強いが、これは企業だけでなく部署単位でも同じことが言える。

皆さんは、①～④を実践できているだろうか？


③、④は②の結果として実践できる内容のため、まずは②の実践が重要である。




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本日は、愛媛県にある食品関連企業の支援であった。

この企業はネットショップを運営しており、日本でもトップクラスの実績を上げている。

しかし、ショッピングモールの店舗が売上構成比の圧倒的な部分を占めており、現在は完全にショッピングモールに依存した体質となっている。


「差別化のためにある経路へと絞り込みを行い、故意に尖らせること」は、マーケティングにおいて非常に重要である。

しかし、事業が大きくなるにつれ、リスクの分散も考えていかなければならない。

私はこの企業において、ショッピングモール体質からの脱却をお手伝いしている。


ショッピングモールにおいてトップレベルの実績を上げているのであるから、当然のことながらショッピングモールでのマーケティングには精通している。

しかし、独自ドメインサイトは全く異なる商圏であり、その部分におけるマーケティングに関しては詳しくない。



『人は成功体験を積んでしまうと、その成功体験を忘れて新たなことへ挑むことが極めて難しい』



このような理由から、独自ドメインサイトに関しては「全くショッピングモールでの成功体験を積んでいない方が望ましい」と考えた。

結果として、入社２ヶ月目のアルバイトスタッフを独自ドメインサイトのマネージャーに抜擢したのである。


現在のところ、この組織変更が大きく功を奏している。

この新マネージャーがビジネスマンとして非常に優秀であり、一般的には３ヶ月程度かかることを１ヶ月でやり遂げる速度で進んでいるのだ。


そもそも、優秀なビジネスマンとは何なのか？


私は以下のように考えている。



『やるべきことを、やるべき時に、やり遂げられる人間』



このような人間が、短期的に成果を出すかどうかは分からない。

しかし、中長期的に見れば“確実に”成果を出せる人間である。

これは、全ての優秀と言われているビジネスマンに共通する特性であろう。


先の新マネージャーがこのようなことをできる理由は、以下の１点に集約されている。



『やるべきことを“即座に”“具体的に”スケジューリングする』



私が１０個の提案をしたとすると、“その場で”その１０個を実施する日を“１つ１つ具体的に”決めていくのである。

“月”や“週”単位ではなく、“日”・“時間”単位で決定していくのである。

この姿勢には、いつも感心させられる。

しっかりとスケジュールへの落とし込みを行っているからこそ、入社して間もないスタッフが成果を出すことができるのだ。


一見簡単なようで、このような癖付けを行うことは非常に難しい。

しかし、癖になってしまえば、「苦痛を伴うことなく、効率的に、成果を出す」ことが可能になる。


常に、このような『具体的な即時処理』を意識したいものである。

これこそが、社会人として活躍する必須能力のように思えてならない。




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先日の記事の中で、以下のことを述べた。

『伸びている指導先では、目標・目的・手段の区別が明確であり、それに向けて全社が“一体化”している。』


一体化している企業は、全社での全体最適が図られるため効率的であり、体質としても非常に強くなる。

そのため、強い企業に向けて一体化は不可欠なのである。

本日は、その一体化に関して考えてみたい。


「一体化するためには、何が必要なのか？」


一体化することを考える前に、一体化していない場合を見てみよう。

一体化していない企業へ訪問すると、以下のような発言を耳にする。


「社長は私達社員のことを分かっていない。」

「社員は社長の大変さを分かっていない。」


上が社員の愚痴、下が経営者の愚痴である。

上記のような発言が出る企業は、一体化できていないと考えて間違いない。

皆さんは、どうであろうか？


確かに、「経営者が社員を理解し、社員が経営者を理解する」ことは非常に難しい。

むしろ、生き様、立場、仕事内容等が異なるのであるから、理解できないのが普通と言って良いだろう。


ただ、これを愚痴として述べるのか、お互いを尊重しているのかは大きく異なるのだ。

一体化している企業では、お互いを理解しようと努めており、お互いの立場を尊重することができている。


さて、それでは一体化するために何が必要なのか？


上記のような質問を受けた際に、私は以下のように答えている。


『経営者自らが、社員へ語りかけること』


経営者自身は「自分の話など聞きたくないだろう」と考えている場合が多いが、これは勝手な思い込みである。

実は、社員の方もそれを望んでいるのだ。

社員の「経営者の思想・方向性・考え等を聞きたい」という欲求は、経営者自身が思っている以上に強いのである。


コンサルタントは個性派揃いであり、個人主義的な要素も強い職種のため、コンサルティング会社が全社として一体化することは非常に難しい。

その中で船井総研が一体化できているのは、経営者自らが社員に語りかける場が月に２回設定されており、それを通して基本思想を共有しているからと言える。


このような自社の事例から、私は経営者が語る場を設けるよう、指導先にも提案を行っている。

その際には、思想・方向性・考えの他に、“自社の存在意義”に関しても話をしてもらうようにしている。

こういった施策によって、多くの指導先が“社員のモチベーションアップ”や“全社の一体化”に成功しているのだ。


経営者は社員に浸透するまで、何度も何度も思想・方向性・考え等を語りかける必要がある。

根気強く続けていくことにより、社員も思想・方向性・考え等を理解し、全社での共有が図れるのである。


一体化は企業発展のための最重要事項であり、このような経済状況下でも大きな力を発揮する。

ぜひとも、経営者自らが語る場を設けていただきたい。




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タイトルに書いた内容が、２００８年に私が最も学んだ内容である。


『上司よりも優秀な部下はいない！』


考えてみれば当然のことであるが、自身のこととなるとなかなか冷静に見れないものである。



２００８年がスタートし、上半期はある部下にイライラする日々が続いた。

私自身が精神的に良くないことはもちろんのこと、その部下にとっても私のこのような態度は悪い影響を与えていたであろう。

その部下が年上ということもあり、私はいつも以下のような感情を抱いていたのである。


「なぜ、できないのか？」

「私にできるのに、なぜできないのか？」


まさに、この発想が間違っていた。

上記の感情は、「私にできること＝部下にもできること」ということを前提としている。

私にできることがすべてその部下にできるのであれば、その人間が部下になっているということは真っ当な組織において考えられない。

総合的に見て、上司の能力が部下のそれに包み込まれていることはあり得ないのだ。


仮に、このような組織を構築している企業があれば、最終的には以下のような事態を招くであろう。

・優秀な部下の退職

・優秀でない上司に対する、優秀な部下のクーデター的行動

そのような点からも、そのような歪な組織を構築してはいけないのである。



船井幸雄の言葉に、以下のようなものがある。


『組織はトップで９９．９％決まる』


この考え方を基本として、私も指導先へのアドバイスを行ってきた。

しかし、いざ自身のこととなると主観的にしか見ることができず、部下を責め過ぎてしまっていたように思う。




部下は、自分自身を映す鏡なのである。

部下が問題を起こすということは、上司に問題があるのだ。


基本的な躾・マナーに関することは、徹底的な教育がもちろん必要であろう。

しかし、それ以外の部分に関しては、部下を責める前に自身のことを考えなければならない。


『組織はトップで９９．９％決まる』


結局のところ、上司自身の成長が部下を成長させるのである。

これが私にとって、２００８年最大の学びであった。




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